时光荏苒，岁月如梭，在2020年年度经营会议上，尹巍董事长的一句话“信质前30年靠卷绕技术生存，后面30年能够靠什么？”一直在我脑子里盘转，确实随着现代工业的高速发展，传统燃油汽车的没落，信质的发展也处于十字路口。如果没有把握好发展时机，可能连基本生存的能力都会丧失，这两年新能源汽车的高速发展，证明了这就是未来最好的发展赛道，也是信质转型升级最好的选择。虽然我们没有得到很好的发展先机，但我坚信只要立即行动就可以追赶行业的发展，把之前落后的追赶回来。所以在转型升级过程中，我们会面临前所未有的挑战和压力，基础管理不扎实、人力资源不系统、技术壁垒不健全、部门烟囱高耸……为此想要生存，想要信质能够得到稳健发展就需要一场自我革命（鹰的重生）——组织变革。

记得任总谈到华为追求的是要做世界一流管理的公司，而不是技术一流的公司，技术的领先或许可以取得一个公司一时的鼎盛，但却没有持续的保证。中国企业错过了工业革命时代的培育，尤其像华为这样的新兴企业更缺乏体系化的规范管理，使得我们像年少似的过于浮躁。改革开放后，出现了许多一夜暴富的企业，如何生存并能持续发展？那就是管理。

自7月份开始，信质启动了顶层规划咨询项目，经过一个月的咨询和访谈，我非常清晰的了解了内部业务流程和能力框架，也洞察了内部组织的情况和领导干部的能力模型。特别在每一次研讨过程中，积极性和主动思考停留在部分领导，大多M3人员（金种子成员）缺乏思考，未能主动提出自己的想法。对于研讨的内容不提出自己的观点，对于这样的情形，我认为不利于变革的实施，不利于提升自己思维能力，不利于组织发展。为此对于变革，希望大家积极踊跃参与，敢于接受用不同的思维方式来完善自己系统思考问题的能力，敢于挑战自我，突破现有工作模式来增强工作质量，敢于接受变革为企业的发展贡献自己的力量。

1、为什么要变革

   华为从小到大，由弱到强的发展史就是一部自我批判，自我革新史。早年华为从个人英雄能够顺利过渡到群体英雄，从游击队、匪气十足的杂牌军过渡到正规军，从草莽英雄到知识分子，从国内的小公司到跨国企业集团，靠的是什么？是自我批判，是不断的自我革命。例如，早年公司很小，个人英雄打下山头是很有必要的，是能够维持公司生存的有力保证，个人英雄立下过汗马功劳。但随着公司业务不断壮大，山头主义，个人英雄主义逐渐成为公司发展的阻碍，仅靠个人英雄，成不了正规军。后来，市场部集体辞职，竞聘上岗，把懂管理、有格局、能够适应未来战争的人提拔上来，把不合格的领导淘汰或转岗，是自我批判的最好体现。还有，从1997年开始，华为向西方学习管理，全公司启动了大范围的组织管理变革，请来了国际顶尖的公司给华为做管理咨询，先后启动了IPD、ISC、IFS、LTC等多个端到端的流程组织变革，为华为从中型企业跨越到跨国企业打下了坚实的基础。

可以讲，没有管理变革，就没有今天华为这么庞大的国际企业集团。为什么做管理变革？就是之前的管理体系已经不适应企业发展需要，就是自我批判，学习先进。华为每一个重要的节点都是自我批判，自我蜕变的过程。这也是华为的厉害之处，很多企业走不出自我批评，自我革命这一步，没有胆量正视自我的痼疾，害怕揭开伤疤或刺破脓包时的阵痛，就做不大，始终在山沟沟里打转转，见不得世面。

2、变革要怎么做

1999年，任老板在IPD项目第一阶段最终报告汇报会上以“IPD关系到公司未来的生存和发展”为题的讲话中指出：

“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。”

“必须要学习和使用我们这套管理的流程，全公司要有一种危机感，你只要不跟随这个转换，你可能就没有了岗位，可能就没有了工作机会，因此要使每个人在不同的岗位上、不同的条件上受到不同形式的学习和教育。”

在2015年的LTC变革过程中，任老板同样提出了类似的要求：

“LTC变革也是一场革命，但不是以淘汰人为中心，而是把所有人卷进来，转变思想、转变意识、转变操作方法，再走向岗位......对于少数思想转变慢的干部代表，不换思想就换人。"

华为对干部的要求是非常高的，对干部的自我批判自然也多：

“他们事事请示，僵化教条地执行领导讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍”；

“我们的干部走向将军的必然之路，就是要长期、持续的坚持艰苦奋斗的牺牲精神”；“明哲保身的人，该淘汰就淘汰”；

 “我们要裁掉一些干部，有些干部确实也没有水平，整天开会。为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意”；

“公司对人的评价是现实的，不在你的理想有多大，而在于你的实际贡献”；

 “员工在华为改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供优异的贡献”；

“茶壶里煮饺子，我们是不承认的，倒不出饺子来，还占据一个茶壶就是高成本”；

“必须提高效率，不要为加班而加班，不要搞形式主义”；

对于信质的管理干部来说，首先在思想上要开放自己，在变革过程中敢于接受新的思想和理念，我也相信华为各位专家顾问多年的工作经历和实践，所积累的经验，足够我们学习，所以我们务必虚心学习和做到不耻下问。我一直认为，学到的永远是自己的，能够提升自身能力和管理水平，同样在研讨和调研过程中，要积极踊跃参与其中，要思考并领悟其中的道理，能够产生自己的认知和结合信质需求的管理思想。

在行动上要乐于参与每一次研讨和学习，这对信质人来说是一个非常难得的机会，公司能够花费巨资来做这一场变革，说明我们企业想更好地发展，也意识到企业存在的问题点，所以作为金种子成员，这是一种提升和历练自己的机遇，坚信能够为自己职业生涯增添色彩，带给自己不一样的人生！同样，下半年日常工作任务非常紧张，需要应对市场需求的各种挑战，所以我们要有见缝插针的洞察能力，做好时间管理，多去和专家顾问交流和请教，每天带一些工作中遇到的问题点和老师讨论，让其为你答疑解困，这就需要我们每一位领导人和金种子成员主动出击、主动学习、主动请教。

在行为习惯上要学会坚持。人生最重要的是恒心和毅力，一件事情坚持做下去，最终会取得令人欣慰的成绩。人不能总是生活在自己的想象之中，不能设想如果自己去做某一件事一定会比别人做得好，重要的是把思想转化为行动，一步一步地去接近目标，变革没有那么容易，我们要有思想准备，更加需要人的意志力，因为自我变革需要的不仅仅是思想意识的变革，思想需要的是坚守，而坚守需要的是意志，在人的自身来说，思想是一个高度，而意志却是根基，意志是什么，是一种坚定的态度，是一种不屈不挠的精神，是一种能破除外界一切干扰与阻力的坚定信念，如果根基不稳，高度也就难以达到，所以在攀援思想高度的时候，同时也要磨练其意志，完善提升其意志，在任何有可能的情况下应用其意志。

3、让变革成为信质的力量

  持续开展内部的管理变革，适应业务规模快速发展、业务扩张的需要。华为过去二十年高速发展，销售收入复合增长率在10%~20%之间；业务从过去单一的运营商市场发展到运营商、企业、消费者。

   变革是企业的一种文化，文化本身就是一种力量，这世界资源总会慢慢枯竭，唯有文化才能生生不息；管理的优劣也在于文化，它是企业成长发展过程中的一种沉淀，是成为信质人工作过程中的行为准则、价值标准、基本信念和行为规范。我们要使变革成为企业发展不可缺少的一部分，植入我们基因中，将变革成为信质的文化，产生力量。

  变革是组织协同的开始，在端到端（需求到交付）的业务流中，各职能部门发挥了举足轻重的价值，但都是屁股决定脑袋的原因，导致组织协同不好，所以企业要时常开展组织结构变革，更好地提升组织内个体价值共创与协同效率，从而激活个体和组织的力量，提高团队之间的协同效率，更好地为客户创造价值。

变革才能取得共赢，组织变革为了构建企业效益和经营者、员工利益共享机制，从而在变革中探索适合信质发展的架构，慢慢从现有职能组织型往流程组织型发展，打通各环节堵点，提高协同效率，输出高质量的工作，给企业创造价值，并取得共赢的局面！

 最后，其实每一天我们都面临着企业生存问题，我时常问自己明天会怎么样，我们应该如何为客户创造价值，如何构建我们企业的优势，如何能够生存下去，变革就是求生存的一种方法，让我们一起携手优化组织架构、团队管理及个人能力，共同赢得未来！